Pamiętnik z życia HR-owca | Rozdział 3🍀
Sukcesja w firmie rodzinnej. Rola HR między dwoma pokoleniami.
Przekazanie firmy następnemu pokoleniu może wydawać się naturalnym etapem jej rozwoju. W praktyce sukcesja to znacznie więcej niż zmiana właściciela, prezesa czy zapisów w dokumentach. To proces, w którym spotykają się biznes, pieniądze, odpowiedzialność, władza, emocje i rodzinne relacje. Jak przekazać firmę dzieciom, naprawdę oddać im decyzyjność, a jednocześnie zachować to, co budowało się przez lata – zarówno w biznesie, jak i w rodzinie? A gdzie jest miejsce HR-owca w sukcesji?
W swojej pracy HR-owca, konsultanta i coacha miałam okazję rozmawiać zarówno z rodzicami, którzy stworzyli firmę od podstaw, jak i z ich dorosłymi dziećmi, które miały ją kiedyś przejąć.
I właśnie te rozmowy pokazały mi, że sukcesja zaczyna się dużo wcześniej niż w momencie podpisania dokumentów.
Bo można przekazać udziały.
Można zmienić stanowiska.
Można wpisać nowe nazwisko do KRS.
Znacznie trudniej przekazać realną odpowiedzialność, decyzyjność, autorytet i zaufanie.
I właśnie tutaj potrzebne jest wsparcie HR-owca, który powinien pomóc organizacji przejść przez zmianę tak, aby role rodzinne nie zdominowały ról biznesowych.
Wyobraźmy sobie przedsiębiorcę, który przez 20 czy 30 lat budował swoją firmę. Podejmował wszystkie najważniejsze decyzje. Zna klientów. Zna pracowników. Firma często jest jego zawodowym dzieckiem. A później przychodzi moment, w którym ma powiedzieć swojemu prawdziwemu dziecku: „Teraz Ty decydujesz”.
Tylko czy rzeczywiście jest na to gotowy? Bo zdarza się, że formalnie stery zostały przekazane, ale każde ważniejsze działanie nadal wymaga konsultacji z założycielem.
„Dlaczego tak zrobiłeś?”
„Ja zrobiłbym to inaczej.”
„Zawsze robiliśmy to w ten sposób.”
„Zostaw, ja się tym zajmę.”
I nagle okazuje się, że następca dostał stanowisko prezesa, ale nie dostał prawa do bycia prezesem. HR-owiec widzi wtedy coś jeszcze.
Widzi konsekwencje tej sytuacji dla całej organizacji.
Pracownicy zaczynają się zastanawiać:
Kto właściwie jest moim szefem?
Czyja decyzja jest ostateczna?
Do kogo mam pójść?
Czy decyzję nowego prezesa mogę jeszcze „skonsultować” z jego ojcem lub matką?
A jeśli założyciel zaczyna podważać decyzje następcy, pracownicy bardzo szybko uczą się, gdzie nadal znajduje się prawdziwa władza. Autorytetu następcy nie da się wpisać do zakresu obowiązków. Trzeba pozwolić mu go zbudować. Dlatego HR w procesie sukcesji powinien pomagać uporządkować coś, co na pierwszy rzut oka może wydawać się oczywiste: role, odpowiedzialność i granice.
Kto podejmuje ostateczne decyzje?
Za co odpowiada założyciel?
Za co następca?
Jak zmienia się struktura organizacyjna?
Kto komu raportuje?
Jak komunikujemy zmianę pracownikom?
Jakie kompetencje powinien rozwinąć przyszły lider?
Jak przygotować menedżerów do funkcjonowania w nowej rzeczywistości?
I wreszcie: co robimy, kiedy rodzic i dziecko nie zgadzają się ze sobą biznesowo?
Bo dla HR-owca sukcesja nie jest wyłącznie zmianą nazwiska na stanowisku prezesa. To proces zarządzania zmianą.
Dotyczy kultury organizacyjnej.
Przywództwa.
Komunikacji.
Kompetencji.
Zaangażowania pracowników.
Poczucia bezpieczeństwa.
A czasem również odejścia osób, które nie potrafią odnaleźć się w nowym układzie.
Jednocześnie HR-owiec musi uważać na pewną pułapkę. Nie może stać się mediatorem wszystkich rodzinnych konfliktów.
Nie każdy problem pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest problemem HR. Nie każda rodzinna historia powinna zostać przeniesiona do organizacji. I nie za każdą trudną relację HR powinien brać odpowiedzialność.
To kolejna lekcja, którą dała mi praca z ludźmi.
Sukcesja ma jeszcze jeden paradoks. Żeby następne pokolenie mogło naprawdę przejąć firmę, poprzednie musi nauczyć się ją oddawać. Nie oznacza to, że doświadczenie założyciela przestaje być potrzebne. Wręcz przeciwnie.
Może zostać mentorem. Doradcą. Strażnikiem wartości i historii organizacji.
Ale doradzanie i decydowanie to dwie różne rzeczy. Podobnie jak bycie rodzicem i bycie przełożonym.
A następca?
Nie musi być kopią swojego rodzica. Może inaczej zarządzać. Inaczej komunikować się z ludźmi. Inaczej patrzeć na technologię. Inaczej budować kulturę organizacyjną. I właśnie ta inność może być tym, czego firma potrzebuje, aby rozwijać się przez kolejne 20 lat.
Dlatego sukcesji nie oceniałabym wyłącznie przez pryzmat tego, czy po zmianie firma nadal generuje zysk.
Można mieć świetne wyniki finansowe i rodzinę, która przestała ze sobą rozmawiać.
Można również chronić rodzinne relacje tak bardzo, że nikt nie ma odwagi podjąć trudnej biznesowej decyzji.
Dobra sukcesja powinna pozwolić zachować jedno i drugie – zdrowy biznes i zdrowe relacje.
A HR?
Powinien pomagać organizacji przejść przez tę zmianę, ale nie przejmować odpowiedzialności za decyzje, które należą do rodziny i właścicieli.
💬 A jak Ty widzisz rolę HR w firmie rodzinnej podczas sukcesji? Gdzie kończy się wspieranie procesu przez HR, a zaczyna odpowiedzialność właścicieli za rodzinę, relacje i przyszłość ich biznesu?
Do zobaczenia za tydzień. Dorota💛
